.jpg "Slideshare")
Se pararmos para pensar no que o Relatório de Burndtland definiu como desenvolvimento sustentável e olharmos para as necessidades corporativas do século XXI, o conceito evoluiu consideravelmente. Satisfazer as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprirem suas necessidades é pouco. Para o mercado de hoje, sustentabilidade é ter o negócio assegurado no longo prazo, aliado ao valor de marca, onde ambos são impulsionados por estratégias que impactam positivamente o meio ambiente e a comunidade na qual ele está inserido.
Além de uma definição mais precisa para a sustentabilidade nas empresas, segundo a Convenção de Mudanças Climáticas de 2007, estima-se que o setor privado precise investir cerca de US$ 600 bilhões todos os anos até 2030 para conter as emissões de carbono. Lidar com questões desse pode ser uma grande oportunidade para empresas dos mais diversos setores da economia.
Uma empresa que pratica a sustentabilidade sabe que é preciso disseminar o conceito para fornecedores, clientes e stakeholders em geral. Permitir-se um olhar sustentável para questões atreladas a recursos naturais, recursos humanos, mercado de capitais, consumidores, regulamentações governamentais e influência de stakeholders faz com que uma empresa estenda a sustentabilidade à sua cadeia de valores.
Quando falamos de uma empresa de serviços, a implementação dos conceitos de sustentabilidade é mais simples. Neste setor da economia, onde o impacto ambiental é bem menor, o ponto chave é o relacionamento com os funcionários e fornecedores, bastante treinamento, comunicação eficiente, criação de normas e procedimentos a respeito do tema, e, se for o caso, adequação delas ao código de ética.
No entanto, em uma empresa com atividades industriais, a
implementação é muito mais complexa. A cadeia de valores é imensa e os impactos na cadeia de produção são enormes. E por conta da complexidade, é justamente na área de supply chain que encontramos o maior gargalo para a sustentabilidade. Ou as maiores oportunidades, dependendo do ponto de vista.
implementação é muito mais complexa. A cadeia de valores é imensa e os impactos na cadeia de produção são enormes. E por conta da complexidade, é justamente na área de supply chain que encontramos o maior gargalo para a sustentabilidade. Ou as maiores oportunidades, dependendo do ponto de vista.
A área de supply chain é fundamental para a sustentabilidade corporativa, pois engloba diversos processos como compras, logística, estoque, manufatura, entre outros. Ela permite a utilização de tecnologias e processos avançados na gestão de ativos físicos sustentáveis, como consumo racional de recursos naturais, refrigeração e iluminação, tratamento de emissão de gases de efeito estufa, além da gestão de resíduos, matérias primas etc.
Para que cadeia produtiva de uma empresa seja sustentável, é preciso ir além de métodos e ferramentas específicas incorporados no processo tradicional de supply chain. É preciso identificar novas soluções para otimização de transporte, gerenciamento de estoques, gerenciamento de resíduos, redução de desperdício, reciclagem, aumento de eficiência operacional, logística reversa.
Uma indústria que quer ser ou que diz ser sustentável, necessariamente, tem de entender como funciona a sua cadeia de suprimentos. É preciso identificar o rastro de emissão de carbono nos processos atrelados à industrialização de um produto, é preciso redesenhar o mapa de entregas e a disposição dos centros de distribuição para um menor consumo de combustível, é preciso identificar matérias primas que causem menos impacto no meio ambiente ou processos de retirada delas menos agressivos. E por aí vai.
Mesmo que uma empresa invista em pesquisas, recursos humanos, softwares e máquinas que permitam uma atividade industrial mais sustentável, ela não pode negligenciar seus fornecedores. É preciso um trabalho de parceria para que estes também apliquem o conceito aos seus negócios. E deve ficar claro que para os fornecedores a sustentabilidade não é uma opção, mas um imperativo.
Por isso digo que além de dinheiro, dos meios, da vontade e do material humano disponível, é preciso coragem por parte dos gestores de supply chain das grandes empresas. Coragem para eliminar fornecedores (muitas vezes fornecedores globais) que não se enquadram nesta nova demanda dos negócios. Coragem para eliminar, ainda que isso signifique deixar de comprar a preços mais competitivos e, por consequência, arriscar bônus anuais porque metas de redução de custos não foram alcançadas.
