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Mesmo com toda a dificuldade de se implementar a sustentabilidade em uma empresa, o conceito acaba apaixonando. E apaixona tanto que é comum exagerar a dose e não saber onde parar. Essa dúvida envolve a área como um todo, atingindo projetos administrativos e os que envolvem o próprio negócio. Nos projetos administrativos as questões são mais simples. Aparentemente.
Há certa simplicidade quando se estabelece como meta a reciclagem de 100% do papel utilizado. Quando falamos em reciclar, em jogar o material na lixeira correta, o sucesso da ação está relacionado à postura e educação das pessoas. Uma boa gestão da mudança é capaz de lidar bem com a resistência que possa surgir.
Mas e quando estabelecemos a meta de eliminar o uso de copos de plástico, por exemplo? Nesse caso, estamos falando só de postura e educação? É claro que podemos (e devemos) conscientizar os funcionários a utilizarem suas próprias garrafinhas. Mas quando um cliente, um fornecedor, ou visitante vai à empresa, o que fazemos? Pedimos para trazer seu squeeze? Adotamos o copo de vidro, que acarretará maior gasto de água?
E quanto aos processos de negócio, até onde se deve ir? Dois exemplos críticos são a gestão de stakeholders e a avaliação do rastro de carbono. No caso dos stakeholders, a pergunta-chave é: como satisfazer a todos sem prejudicar a empresa? A resposta: praticamente impossível. Por isso é necessário criar um ranking que dê parâmetro para a empresa na hora de se relacionar com o seu público de interesse.
Para elaborar esse ranking é preciso mapear todos os stakeholders da organização. Com o mapa, cria-se uma matriz de priorização que contemple, principalmente, o poder de influência, a legitimidade do relacionamento e a urgência das demandas de cada um dos stakeholders. Com o resultado, é possível identificar os que mais impactam o negócio e a partir daí acompanhá-los mais de perto.
No que diz respeito ao rastro de carbono, o processo é ainda mais complexo. Uma empresa realmente sustentável não analisa apenas o seu rastro, mas sim o de sua cadeia de valor estendida, ou seja, inclui-se também a operação dos fornecedores e o descarte final do produto. Uma das ferramentas mais úteis para o processo é a LCA (Life Cycle Assessment), que trata da avaliação do ciclo de vida de um produto.
A LCA permite o desenvolvimento de um auto-retrato ambiental e maneiras de reduzir os danos causados. No entanto, o uso da ferramenta não é simples. Sem limites para a análise, a LCA pode sair do controle. Em contrapartida, conhecer profundamente a sua cadeia de valor pode gerar vantagem em relação à concorrência. Mas como agir, ou melhor, até onde se deve ir com essa análise? Bom senso e o bom uso do Princípio de Pareto (80% do trabalho advém de 20% dos problemas) podem ajudar.
A questão é que no que diz respeito à sustentabilidade, nem sempre é viável fazer o melhor. Um procedimento vai levando a outro, e a outro, e a outro... e, em pouco tempo, o que era para ser simples, ganha proporções incontroláveis. É preciso ter em mente que às vezes fazer o possível, com resultados concretos, tem muito mais valor do que tentar fazer o máximo e não conseguir passar do planejamento.
